Un hashtag – #CultureClient

Vous connaissez le poncif de ces dix dernières années ?

"Le client est au coeur de nos préoccupations" ou "Nous sommes orientés client" : c'est l'expression que l'on retrouve le plus souvent copiée-collée dans les rapports d'activité (1). Mais bien souvent il ne s'agit que d'une posture, d'une incantation ou d'un décret. En réalité, la culture client est beaucoup plus profonde, immanente, transverse... Voici quelques conseils simples pour que la culture de l'entreprise soit fondée sur une culture client effective, sans plus attendre.

  1. Diffusez la voix du client. Vous avez des data, des analyses, des verbatim, des éléments qui permettent de bien connaître vos clients ? Ils doivent être largement diffusés : vos clients doivent devenir de "vraies gens" pour tous vos collaborateurs. Faites entendre la voix du client ! Avec Ipsos et l'Académie du Service, nous faisons un sondage depuis six ans, et ses résultats ne changent pas : les collaborateurs surestiment la satisfaction client. D'où la nécessité de clarifier et de diffuser sans cesse votre connaissance des attentes, des perceptions et des frustrations de vos clients.
  2. Faites de la culture client l'affaire de tous. Non, l'entreprise n'est pas coupée en deux : d'un côté, ceux qui sont au contact du client, et tous lse autres, à bonne distance. Cette barrière doit sauter ! Toute l'entreprise doit être orientée client : les dirigeants, financiers, comptables, logisticiens - et même les actionnaires - doivent se montrer alignés et engagés. L'exemplarité reste votre vecteur de changement de culture le plus puissant.
  3. Changez de culture rapidement... Un changement de culture peut se faire sans inevstissements majeurs, et sans attendre la panacée : un audit approfondi, une nouvelle organisation, de nouveaux outils, etc. Pour que les choses aillent vite et bien, mettez les petits changements à l'ordre du jour : faire plaisir au client, développer l'écoute, identifier les bonnes pratiques, les partager, etc. Cette politique des petits pas, des petites victoires, doit porter sur des actions concrètes, mesurables, partageables et se traduire par des formes de récompense ou de reconnaissance.
  4. Valorisez les collaborateurs-ambassadeurs. Dans toutes les entreprises, grandes ou petites, et même dans toutes les équipes, il y a toujours quelques peronnes qui ont compris naturellement, "dans leurs tripes", ce qu'est une bonne relation avec les clients. Empathiques, passionnées, proactives... Trouvez-les, aidez-les à grandir et à partager leurs bonnes pratiques afin de faire vivre votre culture. Encore une fois, c'est l'affaire de tous.

(1) Etudes réalisées par Pierre Volle, professeur à l'université Paris-Dauphine, ex-Président de l'Association française du marketing (AFM)

Thierry Spencer Par @Thierry Spencer : Consultant, conférencier, blogeur sensduclient.com, cofondateur de l'Académie du Service.

 


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B-Case – Comment McDonald’s change sa culture pour s’adapter aux usages nationaux ?

Des hamburgers et des frites ? Pas que ! Au-délà du milliard de burgers vendus dans le monde chaque année, McDonald's vend aussi... des restaurants. Car l'enseigne tend à devenir une franchise, tout en soutenant son développement international. D'où la transformation continuelle de sa culture, suivant deux axes : optimiser son modèle et son organisation, et séduire les papilles des consommateurs du monde entier.

Les consommateurs sont les clients finaux de McDonald's, adultes et enfants, servis dans plus de 37 000 restaurants et plus de 120 pays.

  • Dans un McDo, les consommateurs veulent trouver à la fois des menus "américains" et des recettes ou des saveurs nationales.
  • Le "manger sain" est une tendance de fond dans le monde entier : les fast-foods sont assez mal placés sur ce plan.
  • 77% des Français tentent de privilégier des produits alimentaires locaux le plus souvent posible et aimeraient en trouver plus souvent en restauration (Kantar).
  • En France, McDonald's se développe surtout dans les agglomérations de moins de 15 000 habitants.
  • Ce public jeune et urbain préfère souvent le fast-casual : un mix entre restauration rapide, produits frais et sain, et service à table (Sushi Shop, Class'Croute, Exki, Big Fernand...).

Les gérants franchisés sont un enjeu capital pour la prospérité de McDonald's. Ces chefs d'entreprise, il faut les séduire - pour qu'ils achètent la franchise ! - et les former pendant douze mois à la culture maison.

Face à une concurrence croissante, McDonald's accélère sa transformation vers la franchise totale, au niveau mondial.

Le franchisé a aussi une mission d'ambassadeur culturel : il est explicitement chargé d'entretenir des "relations fréquentes avec les maires et l'ensemble des représentants des collectivités locales".

Dès 2010, McDonald's changeait les couleurs de son logo sur certains marchés européens, officiellement pour "s'intégrer dans le paysage urbain et architectural". Et la marque continue de s'adapter aux exigences ou aux modes culinaires des pays où elle s'implante. Quelques exemples récents de cette stratégie d'adaptation culturelle permanente, qui se fait à 360°.

  • Pour supprimer les caissiers, McDo améliore l'expérience client de ses bornes de commande et de son "service à table".
  • La suppression des pailles et des couvercles en plastique a commencé dès novembre 2019 en France.
  • Plus de 44 millions de livres ont été diffusés dans le cadre de l'opération "Une livre ou un jouet" depuis 2015.
  • Les steacks hachés McDo proviennent de bovins d'origine française pour plus de 51%.

Le+ : McDonald's emploie 2 millions de personnes dans le monde, dont 74 000 en France. Pour recruter les millenials, et faire face au turnover, l'enseigne vient de lancer la candidature via Google Home ou Amazon Alexa, notamment en France, aux Etats-Unis et en Allemagne.

 


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Une info – Chez Renault, le design est devenu LA priorité culturelle

Le design, ce n'est pas ce qui vient après, juste pour faire joli. Chez Renault c'est un pilier culturel, sur lequel repose la conception des voitures, et l'avenir du groupe. Le design émotionnel des véhicules donne naissance à des concept cars spectaculaires, qui préfigurent des gammes pensées pour les grands marchés internationaux. Pour cela, le groupe a su développer une forte culture "glocale", où le design, l'expérience client et le numérique jouent un rôle central.

Le point de vue de Jalil Lahlou, Directeur BU Mobilité & High Tech chez Webhelp.

Reconnaître une Renault du premier coup d'oeil. C'est l'objectif prioritaire donné par Laurens van den Acker aux équipes design Renault, qu'il dirige depuis 2009. Une décision qui résulte d'un constat : le design est devenu le premier critère d'achat d'une Renault dans le monde. D'où le choix de créer une nouvelle organisation reliant le Technocentre de Guyancourt à ses centres locaux basés au Brésil, en Corée du Sud, en Inde et en Roumanie. Au total, cette équipe multiculturelle regroupe 545 personnes, d'une trentaine de nationalités, avec pour mission de codévelopper un design adapté aux attentes et aux particularités de ces marchés.

Pour se donner une identité puissante - autour du claim "La vie, avec passion" -, Renault s'appuie sur une symbolique du "cycle de vie". Elle se compose de six concepts : love, explore, family, work, play, wisdom. Autant de sources d'inspiration pour créer un design émouvant et identifiable - en phase avec les besoins et attentes fondamentaux des consommateurs et des marchés. Plusieurs concept cars en ont directement résulté, comme DeZir, Captur, R-Space, Initiale Paris ou Symbioz. Depuis 2016, avec le concept car TreZor, l'organisation du design pivote vers un modèle qui n'est plus centré sur les gammes mais sur les métiers : design intérieur, design extérieur, couleurs et matières, design UX/UI, etc. L'expérience client et le véhicule connecté sont placés au centre des démarches de design et d'innovation.

Renault entame aujourd'hui une nouvelle mutation stratégique, afin de s'adapter à un contexte international de Mobility as a Service, qui relègue la possession du véhicule derrière l'expérience de mobilité. D'où la création d'une filiale Renault MAI, pour "Mobility as an Industry", qui bénéficie de l'expérience acquise localement par Zity en Espagne, Moov'in à Paris, Karhoo en Grande-Bretagne et iCabbi en Irlande. Dans cette stratégie de glocalisation, trois métiers prennent une importance critique : l'autopartage, le développement de technologies numériques liées à la mobilité et le partenariat avec les collectivités locales et de grands acteurs internationaux. Renault, fondé en 1899, nourrit sa culture en s'appuyant sur ses bases locales, avec une vision et des valeurs internationales. Un besoin vital de se réinventer.

"L'expérience client : un nouveau souffle pour l'industrie de la mobilité."

Jalil Lahlou, Directeur Business Unit Mobility & High Tech

 

 

 

Le changement de culture de Renault fait suite à un changement profond dans les mentalités : posséder un véhicule va devenir secondaire. Pour les consommateurs, les nouvelles priorités seront l'accessibilité des services de mobilité via un smartphone, la connectivité du véhicule et l'expérience émotionnelle de conduite ou d'usage.


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Trois Avis – MAIF : Le champion de la relation client explique le rôle clé de sa culture

Les conseillers clients de la MAIF n'ont pas de scripts... et pourtant la mutuelle figure sur le Podium de la Relation Client®, catégorie Assurances, depuis 15 ans ! Une belle performance qui ne l'amène pas à se reposer sur ses lauriers, au contraire, comme l'explique Cécile Ribour, directrice de la communication du groupe MAIF. Comment aller plus loin que la satisfaction client ? Comment devenir une entreprise à mission ? Ses réponses et conseils aux entreprises.
Qu'est-ce qui est spécifique à la culture MAIF ?

Je suis arrivée à la MAIF il y a environ 2 ans, et j'ai immédiatement perçu la force de sa culture. Il y a un très fort sentiment d'appartenance, qui génère un engagement exceptionnel de tous les acteurs.

J'ai aussi constaté à quel point cette culture est partagée. Je précise qu'à la MAIF, des salariés et des militants travaillent ensemble : ils accueillent et accompagnent nos clients, et ils jouent aussi un rôle important dans la communication et le rayonnement de la mutuelle au cœur des territoires.

Cette culture est liée aux valeurs de la MAIF - solidarité, humanité, confiance. Car quand la mutuelle a été créée, il y a 85 ans, elle se posait comme un modèle alternatif, basé sur l'entraide et la solidarité entre ses membres - chacun étant assureur et assuré. Et aujourd'hui encore, cela reste le cœur de notre modèle, y compris économique.

Pouvez-vous préciser ce modèle économique ? Comment se traduit-il dans les relations avec les clients et les collaborateurs de la MAIF ?

Notre modèle est basé sur la fidélisation. Notre taux d'attrition est le plus faible du marché : cela nous évite de faire de gros investissements pour recruter de nouveaux clients, et ces économies sont réinvesties dans la relation client.

C'est donc un modèle vertueux, qui s'étend jusqu'à la culture interne. Il concerne notre management et l'ensemble de nos relations interpersonnelles.

En toute cohérence, nous sommes ainsi inscrits dans un schéma de symétrie des attentions. En direction de nos sociétaires, les valeurs prônées sont l'attention, l'empathie et la confiance. Et l'on retrouve les mêmes dispositions en interne.

Il y a environ 5 ans, un management par la confiance a été mis en place. Cette décision reposait sur la conviction que l'épanouissement des collaborateurs est un facteur de satisfaction de nos sociétaires, et que de là découlerait la performance de l'entreprise.

Comment cette confiance envers les collaborateurs s'exprime-t-elle ? Peut-elle expliquer que la MAIF soit sur le Podium de la Relation Client®, catégorie Assurances, depuis 15 ans ?

Le fait de faire confiance à un collaborateur se traduit par une plus grande autonomie laissée. Les initiatives sont permises et même encouragées. C'est un facteur d'épanouissement au travail.

Pour prendre un exemple concret : après un sinistre, c'est le conseiller MAIF qui juge lui-même des actions à engager. Cela, bien sûr, dans un cadre établi. D'où ces avantages : le conseiller est responsabilisé, il n'est pas nécessaire de transmettre le dossier à un autre décideur, et le sociétaire a une réponse rapide voire immédiate.

De la même manière, nos conseillers au téléphone n'ont pas de script. Là aussi, la confiance et l'efficacité reposent sur un socle très solide : la culture de la satisfaction.

Et j'ajouterais que le fait que nos collaborateurs soient fiers et engagés dans leur mission, à l'aise dans leurs relations interpersonnelles, cela s'entend au téléphone !

Cette capacité à être en écoute active est déterminante.

À mes yeux, le fait d'être sur le Podium de la Relation Client® depuis 15 ans démontre l'efficacité de notre modèle, de notre culture et de l'engagement de nos collaborateurs et militants. Je souligne cependant que chaque année, nous nous remettons complètement en question : nous sommes persuadés qu'il y a toujours des marges de progression, et c'est cela qui nous fait avancer.

Pour exemple, actuellement, nous travaillons sur la dimension émotionnelle de notre expérience client.

En 2019, la MAIF s'est engagée dans une transformation importante : comment la décririez-vous ?

L'année 2019 a effectivement été marquée par notre volonté de faire de la MAIF une entreprise à mission, ou mission driven. Pour cela, nous nous sommes dotés d'une raison d'être. Elle peut se résumer par : porter une attention sincère à l'autre et au monde.

Bien sûr, cette raison d'être a une relation profonde avec notre histoire, nos valeurs et notre culture. Mais elle doit aussi avoir une capacité de projection tournée vers l'avenir.

En pratique, cette raison d'être nous pousse à aller encore plus loin qu'aujourd'hui ! D'où des questions comme :

  • comment aller au-delà la satisfaction client ?
  • en imaginant que tout le marché parvienne à élever son niveau de service, comment se distinguer ?
  • comment proposer une expérience porteuse de singularité ?
  • comment aller au-delà d'une solidarité et d'une coopération interpersonnelle, pour passer à l'échelle organisationnelle ?

Toutes ces questions - qui sont autant de défis - sont aujourd'hui posées.

En quoi consiste le nouveau plan stratégique de la Maif ? Comment le mettez-vous en relation avec l'approche "entreprise à mission" ?

Ce plan à 4 ans a été lancé le 1er janvier 2019. Il tient compte des points que je viens d'évoquer : être dans l'attention portée et être porteurs d'une expérience exceptionnelle pour nos sociétaires.

L'attention portée aux acteurs internes est source de satisfaction pour eux, et d'une bonne performance pour l'entreprise. Quant au point sur l'attention portée au monde, il est clé : au-delà de la relation sociétaires, qui irrigue notre culture, il existe une fierté partagée - qui est source d'engagement - autour d'un projet qui dépasse le cadre de notre activité assurantielle. Nos consultations internes prouvent en effet que les engagements citoyens de la mutuelle sont un motif de fierté et d'engagement.

Notre volonté est que chacun puisse se saisir de ces principes, et puisse les décliner dans chacune de ses activités. En résumé : comment susciter et soutenir la fierté et l'action ?

Le fait de devenir une entreprise à mission n'est cependant pas une révolution radicale pour nous. L'enjeu est plutôt de passer à l'échelle pour tenir l'ensemble de nos engagements.

En pratique, comment travaillez-vous avec vos équipes pour mener ces changements ?

Il est vrai que nous menons plusieurs chantiers en parallèle ! Pour en revenir à la période d'introduction du management par la confiance, une autre approche a été développée autour de la libération des énergies et de la co-construction.

En symétrie, une direction de l'UX a été mise en place pour travailler l’expérience en direction de nos sociétaires et de nos collaborateurs. Dans ces démarches, la co-construction a une importance centrale.

Pour exemple, il y a quelques années, une démarche de co-construction s'est développée pendant près d'un an, autour d'un accord pour l'organisation du travail. Objectif : rendre le plus de services possibles à nos sociétaires et contribuer à l'amélioration de l'équilibre pro-perso des collaborateurs. L'accord lui-même a été signé en seulement 2 mois et demi !

En conclusion, comment aimeriez-vous résumer cette relation entre la culture de la MAIF et son rôle dans la satisfaction et l'expérience client ?

Je dirais spontanément : donner pour recevoir. Pour prendre un exemple : l'an passé, au moment de fêter notre 15ème distinction de la Relation Client, nous avons tourné la campagne de communication vers nos sociétaires, plutôt que vers nous.

L'idée était de dire en quoi nos sociétaires sont formidables, en donnant la parole à ceux qui en sont témoins chaque jour.

Ce dispositif, ou cette disposition d'esprit, "en miroir" est très important. Il se traduit notamment par le fait que nos collaborateurs reçoivent de nombreux remerciements personnels et autres boîtes de chocolat, provenant de nos sociétaires : clairement, c'est une relation autre que purement commerciale qui se joue !

Quels conseils aimeriez-vous partager sur cette relation entre culture d'entreprise et qualité de la relation client ?

D'abord il faut se doter d'outils de mesure. Car il peut y avoir un delta entre une culture perçue ou projetée, et une culture réelle et vécue. Et s'il est trop grand, il existe un risque important de "plaquer" des intentions culturelles et in fine de connaître une forme d'échec.

Ensuite, sur la base d'un constat objectif, je crois qu'on peut se poser la question : est-ce que notre culture est une force sur laquelle capitaliser, ou au contraire est-elle plutôt un frein dans le virage que l'on souhaite prendre ? Certes, dans toute organisation, on va rencontrer des formes de résistance au changement, mais les difficultés peuvent devenir considérable si la culture n'est pas alignée sur les intentions de changement.

Mon second conseil serait de veiller à l'exemplarité du management. Des changements aussi profonds ne pourront pas se faire sinon. Par ailleurs, il faudra peut-être envisager de changer des process, dans les recrutements par exemple, afin de sélectionner les compétences comportementales que l'on souhaite voir se développer dans la culture de l'entreprise. La culture, c'est ce qu'on fait, et pas ce que l'on voudrait que les autres fassent !

 


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Retail – Réalité Augmentée et Réalité Virtuelle : les 3 tendances à suivre en 2020

La Réalité Augmentée et la Réalité Virtuelle (AR/VR) vont prendre une place grandissante dans le retail et l'e-commerce en 2020. L'analyse, en 3 tendances, d'Adrien Zanelli, Partner et International Business Developer de la start-up nantaise Retail VR.
  1. AR/VR : satisfaire la curiosité et la créativité du public

Ça y est, le public s'intéresse à l'AR/VR : la preuve, c'est qu'il en parle ! Le nombre de conversations sur le sujet est en pleine explosion, comme le révèle Hubspot dans son livre blanc "Les tendances des Réseaux Sociaux en 2020". Ainsi, la VR a été mentionnée 8,6 fois plus souvent dans les conversations sur les tendances pour 2020 (par rapport aux conversations sur les tendances en 2019), tandis que l'AR a été mentionnée 7 fois plus souvent.

En 2020, un autre facteur va favoriser l'adoption de l'AR/VR : le déploiement de la 5G. Laquelle viendra elle-même booster une autre possibilité technique : la photo ou vidéo en 3D sur smartphones (Apple, Sony, Huawei, Samsung...). La production et la diffusion des photos ou vidéos 3D, parfaites pour l'AR/VR, vont donc se démocratiser et le retail pourra aussi en profiter.

  1. Des boutiques plus petites, en centre-ville : l'AR/VR pour faire de l'extension de gamme

En matière de retail, la tendance est la même dans tous les pays industrialisés : le retour, en centre-ville, des petites boutiques. Il peut s'agir de pop-up stores ou de lieux éphémères, liés à un événement ponctuel. Ou de corner stores, comme les espaces Darty dans les Fnac, ou les boutiques de marques dans les grandes surfaces commerciales. Dans tous les cas, ces espaces de quelques dizaines de m2 ne peuvent présenter qu'un nombre très limité de produits.

Pour autant, dans ces espaces exigus, l'AR/VR apporte une solution : des gammes de produits très étendues peuvent être proposées aux visiteurs (sur leurs smartphones, sur les tablettes numériques ou sur les écrans géants du magasin). Un vendeur peut aussi apporter ses conseils. Et la vente pourra se conclure dans la boutique, suivie par une livraison à domicile.

Dans ce contexte, il est important pour les marques de continuer de faire rêver. C'est souvent le rôle du flagship store, également en centre-ville, qui apporte son aura à toutes les micro-boutiques du réseau. Dans ces lieux très émotionnels, l'AR/VR apporte sa dimension immersive et différenciante.

Et la qualité informationnelle de l'AR/VR n'est pas à négliger : vidéos 3D des sites de production, démonstration de produits complexes, preuves d'engagements et d'actions RSE de la marque dans les pays producteurs, etc.

  1. Éviter le shopping en boutique : l'AR/VR pour informer, séduire et vendre

C'est une tendance qui se développe en Asie : les clients délaissent les magasins physiques pour profiter des avantages d’une expérience en ligne.

Et cela pour éviter les embouteillages, la foule, le manque de disponibilité des produits ou des vendeurs, le manque éventuel de stock, etc. D'où la recherche d'une expérience d'achat (online ou sur smartphone), rapide, séduisante et convaincante.

Comparé à un site d'e-commerce "plat" (c'est-à-dire en 2D seulement), un site enrichi grâce à l'AR/VR a beaucoup plus d'impact. Il permet d'examiner un produit ou des spécifications sous toutes les coutures - ce qui permet de lever les doutes de l'acheteur et de réduire les retours de produits.

Plus généralement, comme le montre cette vidéo Alibaba's "New Retail", le retail va multiplier les interactions entre parcours physique et parcours digital. L'AR/VR a clairement une carte à jouer sur les points de contact stratégiques pour la marque. Par exemple, transformer le lieu de vie du client en espace de vente (at home shopping), l'AR/VR permettant de simuler l'intégration de meubles et autres objets.

Sans introduire de complexité excessive, l'AR/VR peut désormais enrichir l'expérience client, voire la réinventer !


Trois avis – Airbnb, culture d’entreprise : “La diversité est un grand enjeu pour les entreprises du XXIème siècle”

Emmanuel Marill est directeur général d'Airbnb France. Il répond à nos questions sur la culture d'entreprise, les valeurs d'Airbnb, la diversité, et la nomination récente d'une Chief Diversity Officer... 
Qu'est-ce qui caractérise la culture d'entreprise d'Airbnb ?

Pour moi, la culture d'une entreprise et ses valeurs sont synonymes. Chez Airbnb la culture d'entreprise est fondamentale et elle est illustrée par nos 4 valeurs :

  • Champion the Mission
  • Be a Host
  • Be a ‘Cereal’ Entrepreneur*
  • Embrace the Adventure

La valeur "Be a Host" est, pour moi, la plus inspirante. Elle correspond à des invitations comme : soyez hospitalier, soyez bienveillant avec tout le monde : les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, etc.

En résumé, je dirais qu'une vision se traduit par une mission, laquelle détermine une culture d'entreprise qui est un ensemble de valeurs.

*ce jeu de mot est un clin d’œil à l'histoire d'Airbnb. À court de liquidité, les jeunes fondateurs ont une idée lors de l’élection présidentielle américaine de 2008 : réaliser des boîtes de céréales à l’effigie d’Obama et McCain, les deux candidats alors en lice ! Une idée qui a rencontré un franc succès puisque les 800 boîtes de céréales vendues à 40 $/pièce leur permettront de poursuivre leur projet de création d'entreprise.

À qui s'adresse cet engagement "Be a Host" ?

L'engagement "Be a Host" s'adresse bien sûr à nos collaborateurs, mais il concerne également nos hôtes qui adoptent cette approche. Toutes nos actions de communication vers eux, et en particulier notre centre d’aide, visent à leur transmettre cette valeur.

C'est pourquoi chaque hôte et chaque voyageur signe une charte de non-discrimination. Elle stipule très clairement que personne ne doit se trouver exclus en raison de ses différences ethniques, religieuses, ou autres. C'est fondamental : la notion de diversité est au cœur d'Airbnb, et elle est partagée avec la totalité de la communauté des voyageurs et hébergeurs.

Notre mission est que chacun puisse véritablement se sentir « chez soi, partout dans le monde ».

Pourquoi la diversité est-elle mise en valeur chez Airbnb ?

Lorsqu’Airbnb a été créé en 2008, les gens disaient que cela ne marcherait jamais. « Les étrangers ne se feront jamais confiance », disaient-ils. Mais les fondateurs avaient pour conviction que les gens sont fondamentalement bons et qu’ils pouvaient concevoir un système permettant aux étrangers de se faire confiance. Notre véritable innovation n’est pas de permettre aux gens de réserver une maison ; il s’agit de concevoir un cadre qui permettra à des millions de personnes de se faire mutuellement confiance. La diversité chez Airbnb découle de la confiance qui est créée ; Avec plus d’un demi-milliard d’arrivées voyageurs dans le monde et une plateforme accessible en 62 langues dans 191 pays et régions, on ne peut se sentir accepté dans une communauté que si elle prône l'ouverture et la diversité.

Chez Airbnb, cette volonté d'accueillir et de valoriser la diversité s'exprime partout : du recrutement à nos campagnes de communication grand public telles que WeAccept.

Cette notion de diversité est également l'une des dimensions émotionnelles du voyage. Ce qu'on recherche finalement, c'est la différence avec notre environnement habituel.

Comment la diversité se matérialise-t-elle chez Airbnb ?

C'est un point essentiel dans nos recrutements, la diversité renforce nos équipes et les produits qu'elles créent. Pour nous, la diversité est une source évidente de richesse : les idées et les approches sont d'autant plus nombreuses !

Pour incarner encore plus cette valeur, les fondateurs d'Airbnb ont nommé une Chief Diversity Officer en mai 2019 : Melissa Thomas-Hunt. Elle est responsable monde pour la diversité et l’intégration chez Airbnb.

Cela correspond à une évolution naturelle de l'entreprise, plus de 10 ans après sa création. À mesure que l'entreprise se mondialise, elle ressent le besoin de matérialiser cette globalisation en interne. Et le fait de nommer une personne pour se concentrer à 100% sur cette mission est un engagement concret. Cela ne dispense pas les autres managers de s'en préoccuper, bien au contraire, cela les motive et leur apporte des repères encore plus clairs.

Melissa siège au niveau du comité de direction. Elle est en position d'examiner et d'améliorer nos pratiques de recrutement, de formaliser des objectifs et des orientations, de définir un calendrier, etc. Au final, cela apporte une stratégie claire, dans le monde et dans chaque pays - sinon comment s'assurer que l'on s'adapte à un vrai besoin local ?

Avoir une personne en charge de directives centrées sur la diversité, est un atout absolument indispensable.

En matière de culture d'entreprise, quel conseil donneriez-vous aux entreprises ?

Réduire les préjugés inconscients et éviter la tendance à ne recruter que des gens qui vous ressemblent : c’est un des forts enjeux du XXIème siècle, que l’on soit une entreprise internationale ou pas.


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Trois Avis – Frédéric Mazzella : “La culture de Blablacar est optimiste, explicite et bottom up”

Interviewé sur le thème de la culture d'entreprise pour notre magazine OneShot, Frédéric Mazzella nous explique ce qui caractérise celle de BlaBlaCar. Et il livre ses conseils sur la glocalisation et sur la culture client aux startuppers et aux équipes produit.

 

Qu'est-ce qui caractérise la culture d'entreprise de BlaBlaCar, depuis sa fondation en 2006 ?

La culture de BlaBlaCar est optimiste et explicite. Cela signifie que l'équipe a fait des efforts pour l'exprimer et aussi pour l'expliciter. Cela s'est fait au cours de 2 ateliers de travail : nous l'avons sortie de nos tripes ! L'implicite fonctionnait très bien... jusqu'à 60 personnes et avant notre internationalisation. Ce double cap franchi, nous avons voulu formuler les raisons pour lesquelles nous étions heureux de travailler ensemble.

 

Comment avez-vous procédé pour expliciter ainsi votre culture collective et vos valeurs ?

Ce travail s'est fait en 2012, puis en 2017. La première fois, nous étions 60 et nous sommes réunis dans un cinéma, pendant notre séminaire au ski. Chaque groupe de 6 à 8 personnes a formulé les 3 concepts qui résumaient, selon lui, la philosophie et la manière d'être chez BlaBlaCar. Au final, cela a donné 10 principes directeurs.

La seconde session, plus complexe, a mobilisé des groupes de volontaires, soit une cinquantaine de personnes impliquées parmi nos 400 collaborateurs internationaux. Cette approche bottom up a finalement été très féconde. De là sont sortis des mots comme : innovation, partage, entraide, droit à l'erreur, apprentissage, etc.

Sur cette base, nous avons fait un peu de poésie ! Cela a donné nos 6 valeurs ou BlaBlaPrinciples, formulée en anglais et avec une idée d'action :

  • Be the Member.
  • Share more. Learn more.
  • Learn. Succeed.
  • Decide. Deliver.
  • Be Lean. Go Far.
  • Fun & Serious.

 

Quelles étaient les options stratégiques pour réussir la glocalisation de BlaBlaCar ?

Disons que pour créer une équipe locale, vous avez 3 options :

  • Recruter une équipe en local, ce qui est en général très difficile car il est compliqué de manager une équipe locale à distance.
  • Trouver une entreprise ou une équipe locale, de 5 à 10 personnes, qui a déjà commencé une activité similaire à la vôtre, et leur proposer d'allier vos forces. C'est la stratégie d'aqui-hire.
  • Identifier, au sein de votre équipe, des personnes natives du pays visé ou très imprégnées de sa culture. Sur la base de leurs compétences et de leur envie de se lancer là-bas, vous faites avec elles une sorte de spin off.

 

Quelles options avez-vous choisies ? Pour quels pays ?

Notre logique a toujours été de lancer un nouveau pays en étant sur place, et pas depuis Paris. Cela correspond à notre volonté d'avoir une équipe locale pour répondre aux besoins de communication spécifiques à la culture du pays - notre objectif étant de faire adopter notre concept par une population large. La communication est donc très importante : c'est pourquoi chez BlaBlaCar, nous avons choisi les 2 dernières solutions.

En faisant de l'aqui-hire, vous faites cette proposition à vos partenaires locaux : plutôt que de construire ou reconstruire le même produit que nous, vous allez profiter d'une solution plus mature et libérer votre équipe de la nécessité de construire sa propre plateforme. Vous allez les libérer également de la nécessité d'étendre le service à d'autres pays. Et vous allez leur apporter des moyens financiers supplémentaires.

En résumé, avec l'aqui-hire, vous amenez un produit qui marche, une recette d'expansion, et un service client fonctionnel - donc vos partenaires n'ont "plus qu'à" faire grandir le service. De votre côté, avec l'aqui-hire, vous faites l'acquisition d'une société mais vous essayez surtout de faire un bon recrutement, de trouver de bons entrepreneurs, car l'équipe de départ a vocation à rester en charge du pays considéré.

C'est ce que nous avons fait avec succès en Italie, en Pologne, en Ukraine, et au Mexique notamment.

Par ailleurs, nous avons choisi la méthode spin off pour d'autres pays. Par exemple, nous avions 5 Allemands dans nos équipes, qui sont devenus les ambassadeurs du lancement du service en Allemagne. Une telle solution repose sur vos valeurs et de vos façons de travailler, et les personnes ont déjà la culture du pays visés : vous avez donc le meilleur des deux mondes.

 

Un conseil à donner aux startuppers ou aux équipes produit, pour améliorer la culture client ?

Ce qui a été le plus important pour nous, dans le cadre d'un service à évolution rapide, c'est la mise en place d'une connexion maximale entre le service client et le produit. En généralisant, surtout si le produit est amené à évoluer beaucoup, je dirais qu'il faut essayer de créer un pont solide entre le customer support et le produit. Appelons cela la customer voice ou member voice, l'important étant :

  • de rassembler les retours de la communauté,
  • de faire en sorte que ces retours aient une influence réelle sur la road map du produit.

Car dans le cas d'une plateforme web ou mobile, le produit n'est jamais terminé, jamais finalisé !

Or, si d'un côté vous avez du customer support en remote, et de l'autre des gens qui font le produit, vous allez perdre le contact avec la réalité qui se situe entre votre produit et vos clients. Et du coup, vous n'arriverez pas à faire évoluer votre service en fonction des retours clients.

Mon conseil est donc de créer un pont solide entre le customer support et le produit. Rapprochez ces équipes - même physiquement, voire sur un même plateau. Et vous verrez que ces personnes vont se parler beaucoup. À l'inverse, si ce pont n'existe pas, le produit sera figé alors que votre rôle est de le faire évoluer tout le temps, au rythme des demandes de vos clients.

 


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The Nest by Webhelp conclut un partenariat avec le fonds de dotation RAISESHERPAS

Paris, 17 octobre 2019

 

The Nest by Webhelp, l’accélérateur de l’Expérience Client dédié aux startups, annonce son partenariat avec RAISESHERPAS, fonds de dotation qui propose notamment de mettre en relation jeunes pousses et grands groupes.

L’objectif : un programme croisé entre Webhelp et RAISESHERPAS afin d’accompagner les startups sur des problématiques opérationnelles et business pour développer et accélérer leur croissance.

Selon Stéphane Rebert, Directeur du programme The Nest by Webhelp, « Une dizaine de start-up constitue la première promotion de ce partenariat croisé, parmi lesquelles : HelloCE, Epsor, Didomi, Guestviews, Reminiz, Artsper, Playplay ou encore Jam ».

Ce partenariat entre Webhelp et RAISESHERPAS vient renforcer les liens entre les deux structures : Webhelp est mécène du prix David avec Goliath, organisé chaque année par RAISE et Bain & Company.

Pour Alexandre Fretti, directeur général de Webhelp France : « L’accompagnement des start-up est ancré dans l’ADN de Webhelp. Notre ambition est de stimuler la co-innovation et d’aider les pépites de demain à se développer fortement, au même titre que Webhelp, qui est passé du statut de licorne à celui de double licorne».

Pour mémoire, les startups accompagnées dans le cadre de The Nest by Webhelp bénéficient :

  • D’un espace d’échanges et de rencontres avec les experts de la relation client et de l’expérience client
  • D’un mentoring personnalisé, assuré par plusieurs membres du Comité de direction du groupe Webhelp
  • D’une expertise en matière de levée de fonds
  • Des événements stimulants et notamment des workshops inter-startups
  • Et enfin des services de centre de contact sur l’un de nos 140 sites de production

 

Lancé en décembre 2017, The Nest By Webhelp sera dupliqué à l’étranger à partir de 2020. Le groupe étudie actuellement des opportunités de collaboration avec des fonds pour lancer ce programme sur de nouveaux marchés.

 

 

A propos de RAISESHERPAS :

Le Fonds de dotation RAISESHERPAS est une structure philanthropique développée au sein du Groupe RAISE, fondé par Clara Gaymard et Gonzague de Blignières. Doté de plus de 26 M€, il accompagne plus de 250 startups françaises en phase de post-amorçage et leur consacre des programmes d’accompagnement ciblés et sur-mesure, qu’ils soient financiers avec des prêts de 100 000 € à 500 000€, ou opérationnels et stratégiques avec des mentorats réalisés par des cadres dirigeants de grands groupes, des entrepreneurs et des experts de haut niveau. ManoMano, Cheerz, Selency, Phénix, Welcome To The Jungle ou encore Tediber ont ainsi bénéficié d’un accompagnement personnalisé.

Quelques chiffres sur l’action de RAISESHERPAS depuis sa création en 2015 :

  • 2000 entrepreneurs rencontrés par l’équipe
  • 1025 jours hommes offerts par les grands groupes et cabinets de conseil
  • 250 startups accompagnées
  • 195 collaborateurs de grands groupes accompagnateurs
  • 4,7 millions d’euros attribués, depuis 2015, à 47 startups sous la forme de prêts d’honneur RAISE de 100 000 € à taux 0
  • 1,85 millions d’euros attribués, depuis 2019, à 5 startups sous la forme de prêts Expansion d’un montant compris entre 200 000 € et 500 000 € à un taux de 5%
  • 37 « Mardis RAISE » organisés, rassemblant chaque trimestre plus de 150 participants pour une conférence autour d’une problématique critique aux entrepreneurs et animée par trois personnalités : un entrepreneur, un dirigeant d’une ETI et un dirigeant de grand groupe.
  • 18 programmes grandes entreprises de mentoring de startups par des cadres dirigeants (Galeries Lafayette, Bouygues, Société Générale, SNCF, L’Oréal, FDJ, Engie, Total, Safran, Webhelp…)
  • 21 cabinets de conseil et experts partenaires (Bain & Company, Grant Thornton Executive, Heidrick & Struggles, CMS Francis Lefebvre, Oliver Wyman, OpinionWay, Gide, SmartKeyword, Theodo…)

 


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Webhelp acquiert PitechPlus, un expert en solutions logicielles sur-mesure

Paris, 14 octobre 2019

 

Le Groupe Webhelp annonce l'acquisition de PitechPlus, une société roumaine qui conçoit, développe et déploie des solutions logicielles sur mesure, notamment dans les domaines de la digitalisation des ventes et de l'automatisation des processus de traitement. PitechPlus soutient déjà de grandes entreprises européennes dans leur stratégie numérique dans plusieurs secteurs tels que l'automobile, le tourisme et les voyages, les administrations publiques et les jeux en ligne.

Cette acquisition s'inscrit dans la stratégie du groupe Webhelp de renforcer ses services technologiques pour accompagner ses clients dans la mise en œuvre de leur transformation numérique en leur proposant des solutions sur mesure combinant gestion de la relation client, intelligence artificielle et automatisation.

Cette opération permettra d'accroître l'expertise et les relais de croissance des deux sociétés. Pour Webhelp et sa filiale de conseil Gobeyond Partners, PitechPlus apporte son savoir-faire méthodologique sur le développement et la gestion d'applications (méthode agile, développement par sprints successifs) et ses capacités fortes de 250 experts en développement et intégration de logiciels. Sa capacité à agir en tant qu'intégrateur certifié de solutions d'automatisation de processus robotique représente un différentiateur clé dans un marché où l'intelligence artificielle et l'automatisation prennent de plus en plus d'importance.

Cette combinaison unique d'expertise vient compléter les capacités existantes de Webhelp pour concevoir et développer des services technologiques dans des domaines tels que l'analyse vocale et des données ou le développement d'applications mobiles. Pour PitechPlus, Webhelp apporte des synergies commerciales fortes (plus de 500 clients font désormais confiance à Webhelp pour gérer et optimiser leur relation client), l'accès à de nouveaux marchés ainsi que la possibilité d'intégrer des briques d’intelligence artificielle et de machine learning à ses solutions logicielles sur-mesure.

Vincent Tachet, Chief Information Officer du groupe, se réjouit de cette opération : « C’est une étape majeure dans notre capacité à proposer des solutions technologiques innovantes et sur-mesure dans des domaines clés tels que l'automatisation robotique des processus ou la digitalisation des processus de vente. »

Selon Yan Noblot, CTO du groupe Webhelp, « Le rapprochement avec PitechPlus va nous permettre de mieux répondre aux besoins croissants de nos clients, en disposant d’une structure innovante et compétitive à taille humaine, experte en méthodologies de développement agile ».

Bogdan Herea, CEO of PitechPlus, estime que « rejoindre une équipe entrepreneuriale internationale comme Webhelp, qui partage la même culture et les mêmes valeurs, est une formidable opportunité pour PitechPlus. Cela nous place dans une situation idéale pour faire un pas en avant dans notre croissance en apportant notre expertise, nos méthodes et nos ressources talentueuses au portefeuille de clients de Webhelp ». 

Le management de PitechPlus reste inchangé : Bodgan Herea, fondateur, continuera à diriger l'entreprise dont le siège social se trouve à Cluj Napoca (Roumanie).

  

A propos de Webhelp

Chaque jour, Webhelp place l’humain au cœur des préoccupations des marques, pour enrichir l’expérience client et développer des solutions sur mesure pour chacune des entreprises qui nous font confiance.

Webhelp intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur des entreprises, de l’expérience client à la gestion des médias sociaux jusqu’aux services de paiement.

Des marques de premier plan à travers le monde adhèrent à notre culture, nos idées, les technologies que nous mettons en place, et bien sur nos collaborateurs. Chez Webhelp, nous savons que l’intelligence émotionnelle, alliée à la technologie crée la différence pour nos clients.

En choisissant Webhelp, les marques accèdent à une communauté de 50 000 passionnés répartis sur plus de 140 sites et 36 pays. Webhelp est aujourd’hui le leader européen de son secteur, avec un chiffre d’affaires de 1,4 Milliard d’euros, et vise le leadership global dans les prochaines années.

Webhelp est actuellement en phase finale de négociation avec GBL (Groupe Bruxelles Lambert) en tant que nouvel actionnaire du groupe, succédant ainsi à KKR, et prévoit d'annoncer la finalisation de la transaction avant la fin de l'année, après avoir obtenu les autorisations réglementaires nécessaires.

 

A propos de PitechPlus

Fondée en 2006, PitechPlus offre des solutions logicielles intégrées et du conseil en transformation digitale à 36 clients dans 8 pays. Avec plus de 270 employés dans les bureaux de Cluj-Napoca et Targu Mures en Roumanie et des clients en France, en Suisse, en Allemagne, au Royaume-Uni, aux Etats-Unis et au Benelux, PitechPlus assure une présence à l’international pour aider les entreprises de ses clients à se développer.

PitechPlus offre une vaste gamme de solutions de développement de logiciels, ainsi que des services de gestion des applications et d'automatisation intelligente pour ses clients. Au cours des 13 dernières années d'activité, PitechPlus a travaillé sur plus d'un millier de projets de développement de logiciels avec des clients de différents secteurs, dont la mobilité, l'automobile, la vente au détail, le divertissement, le gouvernement, l'hôtellerie, les RH et l'éducation.

Avec un historique de croissance continue, PitechPlus vise un chiffre d'affaires de 11 millions d'euros en 2019 avec une croissance de 20% en glissement annuel, tout en conservant la même rentabilité qu'en 2018.

Pour plus d'informations, veuillez consulter le site www.pitechplus.com


L’esprit Game-Changer

Les nouvelles idées d'affaires canalisées vers la création de produits innovants apparaissent chaque jour, mais très peu d'entre elles parviennent à changer le statu quo dans leurs domaines respectifs. La mise en œuvre d'une idée est tout aussi importante que les personnes qui sont à l'origine de ce changement - elles sont un facteur essentiel de réussite du projet.

"Ne jouez pas seulement le jeu, changez-le. Les objectifs sont de créer, d'améliorer et d'innover autour des meilleures pratiques afin de trouver de nouvelles pratiques" - Mike Myatt.

Les game-changers provoquent des changements transformationnels dans leurs organisations, qui passent de l'ordinaire à l'exceptionnel en étant :

Implacable

Dans leur quête de différence, les game-changers comme Jeff Bezos et Richard Branson, reconnus pour leurs grandes idées, sont restés infatigables et engagés. Ils travaillent d'arrache-pied pour transformer leurs rêves en réalité. De tels leaders qui réussissent sont des gens engagés qui savent que le potentiel n'a que peu de valeur s'il ne se matérialise pas au bon moment.

Original

Les games-changers ne sont pas des imitateurs ! Ils remettent en question le statu quo en brisant les conventions et en encourageant la diversité des idées. Dans les marchés concurrentiels d'aujourd'hui, il est essentiel d'être unique et différent pour avoir l'avantage concurrentiel. L'originalité dans la façon de faire des affaires vous aidera à acquérir un avantage distinctif à long terme.

Un but précis

Les game-changers qui s'inspirent d'un grand leadership ne sont pas moins conscients. Ils ne sont pas seulement conscients d'eux-mêmes, ils sont aussi conscients des émotions et des besoins des autres. Leur caractère possède un mélange très précis de curiosité intrinsèque et de concentration extrinsèque. Avoir un but plus grand leur permet de comprendre la valeur de servir d'autres personnes au-delà d'eux-mêmes. Et pour que vous changiez vraiment la donne, votre objectif doit inspirer, servir, aider et améliorer le gagne-pain des autres.

Intelligent

Les plus grands résolveurs de problèmes du monde possédaient une expertise approfondie ou avaient établi des partenariats avec des gens qui en avaient. Prenant Steve Jobs comme exemple, il avait une vision immense de l'amélioration de l'expérience utilisateur de ses clients, néanmoins, il avait besoin des compétences en ingénierie de son coéquipier Steve Wozniak pour transformer l'idée en réalité. Les vrais game-changers construisent leurs idées rapidement et durablement. Ils s'appuient sur eux-mêmes pour catalyser d'autres opportunités à l'avenir.

Oser

Notre monde des affaires évolue rapidement et entraîne des ajustements constants du marché, des fluctuations des ventes et des marges bénéficiaires serrés. Par conséquent, rester au courant de l'endroit où se trouve votre cycle de vie de service ou de produit permet à une entreprise d'élaborer des stratégies en temps opportun et de mettre en oeuvre lse changements nécessaires afin d'assurer des ventes et des profits continus.

De plus, en raison du dynamisme du marché, un produit ou un service pertinent aujourd'hui peut perdre sa pertinence demain. La connaissance du marché de ce qui se passe, de ce qui ne se passe pas et de qui sont les nouveaux acteurs est primordiale pour s'assurer que ce que vous offrez à vos clients est pertinent et en demande. Relever les défis avec engagement et enthousiasme aide les organisations à randir et à faire mieux.

Empathique

L'empathie au travail donne des résultats significatifs et concrets. Il contribue au fonctionnement d'une entreprise sur le long terme. L'empathie améliore la compréhension des points faibles de vos clients et la façon dont vous pouvez les résoudre, tout en vous permettant de mieux innover. C'est important pour comprendre les besoins de développement de votre personnel et pour motiver votre équipe.

 

Chez Webhelp, nous sommes une entreprise humaine avant tout - une communauté de passionnés qui changent les règles du jeu et s'efforcent de faire une différence dans la vie des gens et des entreprises. Nous réunissons des personnes agréables et hautement compétentes, et nous leur donnons la liberté et les outils dont ils ont besoin pour s'occuper des clients comme s'ils étaient les leurs.

Avec la créativité et l'innovation au cœur de nos préoccupations, nous gardons l'esprit ouvert pour trouver de nouvelles façons de travailler, qui brisent les codes et nous aident à réussir. En tant qu'équipe, nous osons tester de nouvelles approches, et même si nous trébuchons parfois, cela signifie seulement que nous apprenons et grandissons. Etre assez courageux pour innover nous aide à changer la donne.


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