MyStudioFactory, un ADN « digital responsable »

MyStudioFactory, l’agence digitale du groupe Webhelp, a pour ambition de donner un sens et une robustesse durable aux initiatives digitales de ses clients. Cet engagement, porté par ses 40 experts, les mène souvent à mettre en question des tendances et des convictions à la mode, pour privilégier la pertinence stratégique, technique et économique d’un projet sur une vision court-termiste. Le savoir-faire digital de MyStudioFactory repose sur un accompagnement sur mesure qui se place dans la durée, sur des sujets stratégiques très en amont, mais aussi de conception de parcours client et de développement d’applications mobiles et de sites Web. Le point commun de ces trois domaines d’expertise étant toujours d’embrasser de hauts standards de qualité.

  1. Une approche orientée conseil et stratégie digitale

Nos consultants experts accompagnent les clients de MyStudioFactory dans la définition de leur roadmap digitale à deux, trois ou quatre ans. Pour ce faire, nos équipes mènent des ateliers d’idéation et des focus groups permettant à la fois d’aider nos clients à formaliser leur besoin et d’identifier les grandes tendances porteuses d’un secteur d’activité. Ces workshops passent toujours par le développement d’un esprit critique envers les recettes et méthodologies en vogue et aboutissent à la création d’une dynamique féconde et pertinente, reposant sur l’humain.

Le + : Un cap et une vision identifiés et partagés, qui visent à structurer les actions à suivre et à faire adhérer les équipes en interne.

2. Une concrétisation de la vision stratégique dans des parcours client et maquettes

Le studio digital de MyStudioFactory, composé d’UX et UI designers seniors, a pour mission de définir des parcours client efficaces qui permettront d’offrir aux clients finaux une expérience optimisée. La conception d’un projet digital efficace étant aussi fortement liée aux choix technologiques, MyStudioFactory dispose d’une équipe d’architectes, à l’écoute des innovations, qui – sur la base de l’analyse de l’IT de ses clients – produit des recommandations en termes d’architecture technique, de nouvelles technologies et de choix de langages de développement.

Le + : La possibilité d’appliquer les recommandations stratégiques émises sur des maquettes animées, concrètes, pour générer plus facilement l’adhésion des équipes.

3. La réalisation de produits digitaux par une équipe de développement inshore

Composé d’une vingtaine d’experts, le pôle Développement de MyStudioFactory a deux avantages majeurs : un recrutement très sélectif de profils seniors et recherchés ; un plateau unique, à Paris (Madeleine), favorisant un partage de connaissances permanent et des revues de codes croisées. L’équipe développe des dispositifs digitaux complets : sites desktop, applis mobiles ou objets connectés ( IOT). MyStudioFactory recommande souvent le développement de prototypes fonctionnels pour faciliter les validations et épauler les équipes IT souffrant souvent de roadmaps très chargées.

Le + : Une équipe intégrée de développeurs seniors, travaillant en plateau, en mode projet, avec une démarche d’amélioration continue.

4. Un accompagnement de bout en bout

Les trois centres d’expertise de MyStudioFactory lui permettent de gérer l’intégralité d’un projet digital. Nous sommes convaincus de l’énorme avantage d’une équipe unique et intégrée sur le rapprochement d’équipes hybrides pour mener à bien un projet. Le fait de travailler ensemble, depuis des années, sur plus d’une centaine de projets, mène à beaucoup plus d’agilité, de productivité, de fiabilité et, au final, à une expérience utilisateur de haute qualité.

Le + : La capacité créative et opérationnelle d’une agence digitale, intégrée et agile, pour des solutions sur mesure.

« Améliorez l’UX grâce aux réseaux sociaux… et soyez pragmatique ! » Anne-Sophie Goudriaan, Directrice Générale de MyStudioFactory

Les réseaux sociaux peuvent remonter des informations précieuses pour améliorer l’UX ou l’expérience client au sens large. Ces informations peuvent être complétées par celles recueillies sur les stores, par des avis exprimés sur les sites et applications ou par des bêta-tests. Dans le cadre de la création d’un site ou d’une application, il est recommandé de réfléchir en amont à la manière dont la marque pourra offrir la possibilité à sa communauté d’utilisateurs de s’exprimer. C’est une manière de prouver que la marque est à l’écoute, et qu’elle revendique une identité pour communiquer avec ses clients. Elle pourra, par exemple, ouvrir sa roadmap, organiser un vote, et ainsi prioriser les développements de nouvelles fonctionnalités.

Une marque veut parfois travailler en mode startup alors que ce n’est pas sa culture. Chez MyStudioFactory, l’approche se veut prag – matique. Ce principe directeur s’applique, par exemple, aux ateliers de design thinking : l’idée n’est pas de suivre mécaniquement des théo – ries existantes ou de dérouler une sorte d’algo – rithme. Nous cherchons avant tout à créer une dynamique de production et de création féconde et pertinente, qui repose sur l’humain. Cela demande beaucoup d’expérience et une capa – cité forte d’adaptation aux problématiques de nos clients. Quant au fait d’avoir choisi, depuis notre fondation, de ne pas nous cantonner à un seul secteur d’activité, cela apporte aux projets une vision transverse, basée sur des usages réels. Pragmatisme !

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Pr Patrick Jourdain (Covidom) : “La télémédecine, c’est de l’humain d’abord”

Professeur JourdainLe Pr Patrick Jourdain a dirigé le centre de télésurveillance Covidom de l’APHP et de l'URPS (médécins libéraux d’ile de France) pendant la crise covid-19.

À date, quel bilan faites-vous du projet Covidom ?

Covidom est une application permettant aux patients porteurs ou suspectés du Covid-19 sans signe de gravité de bénéficier d’un télésuivi à domicile via des questionnaires médicaux proposés une ou plusieurs fois par jour, en complément de mesures de confinement.

À date, Covidom est sans doute la plus vaste expérimentation mondiale de suivi ambulatoire avec une pathologie aigüe. Collectivement, nous avons su passer d'une échelle artisanale à une échelle industrielle, ce qui a permis d'apporter des réponses de qualité à un nombre très élevé de cas. En effet, ce sont près de 65000 patients qui ont ainsi été suivis, du 9 mars à mi-juin.

Sur le plan humain, cette aventure a montré que chacun a su s'adapter et innover, que ce soit dans l'hospitalisation publique ou privée, ou dans les entreprises impliquées. Cette coordination inédite d'acteurs a finalement très bien fonctionné - ce qui prouve la pertinence d'une approche "intelligence collective" pour relever de nouveaux défis médicaux.

Les Français ont longtemps été réfractaires à la télémédecine mais la crise du Covid-19 a bouleversé leurs habitudes et le nombre de téléconsultation a explosé. Pensez-vous qu’une barrière psychologique soit tombée et que l’engouement pour la médecine à distance va se poursuivre ?

La crise du Covid-19 a effectivement révélé à beaucoup de Français que la consultation d'un médecin à distance était possible, et parfois aussi satisfaisante qu'une consultation physique. Ce constat s'applique à ces deux modalités de la télémédecine que sont la téléconsultation et la télésurveillance. Et il est vrai qu'une grande réticence existait avant cela, tant du côté des médecins que des patients.

C'est sans doute une avancée historique : nous sommes passés d'une télémédecine de pionniers à une télémédecine de masse.

On pourrait faire un constat similaire avec le télétravail : sa pertinence était démontrée depuis de nombreuses années, mais il a fallu qu'il devienne obligatoire, de façon massive, pour être validé collectivement.

En ce qui concerne la télémédecine ou le télétravail, les craintes étaient qu'ils déshumanisent la relation. Mais preuve est faite que les outils numériques n'empêchent pas ce lien de s'établir entre deux personnes, de façon efficace et satisfaisante pour les deux parties.

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Vous êtes Professeur en Médecine et Cardiologue, à ce titre vous suivez notamment des patients souffrant d’insuffisance cardiaque. Quels seraient les bénéfices de la télésurveillance pour ces patients, et plus largement pour l’ensemble des personnes atteintes de maladies chroniques ?

La surveillance des maladies chroniques repose largement sur le recueil régulier de données. Jusqu'alors, cette collecte se faisait par l'intermédiaire d'objets connectés, d'une part, et via un lien entre le patient et son télésurveillant, d'autre part.

Grâce à Covidom, nos équipes ont fait un double constat :
• Jusqu’à 90% des alertes sont de fausses alertes,
• Les équipes soignantes peuvent faire confiance au patient pour noter lui-même des signes.

Nous en avons tiré ces grandes leçons :
• les fausses alertes peuvent être très bien gérées à distance, par un personnel médical polyvalent,
• le patient peut réellement être acteur de sa santé, via des auto-questionnaires,
• jusqu'alors, les solutions de télémédecine étaient ultra-locales, au sens où chaque structure médicale avait la sienne, afin d'être opérationnelle 7 jours sur 7. Or, nous avons démontré qu'on peut séparer : d'un côté, la gestion des alertes vraiment urgentes via une plateforme centralisée, et de l'autre côté une gestion fine de la pathologie par les médecins de terrain.

Autrement dit, pour les professions de santé, il y a un changement de paradigme complet, puisqu'on peut désormais associer la gestion centralisée des patients et l'action de proximité. Concrètement, grâce à ces solutions de télémédecine, les professionnels de santé peuvent se recentrer sur le soin plutôt que de gérer de fausses alertes.

Durant la crise covid-19 vous avez dirigé le centre de télésurveillance Covidom de l’APHP et de l'URPS. Que retenez-vous de cette expérience sur le plan technique et humain ?

Dans le cadre de Covidom, la société Nouvéal a mis à disposition sa solution informatique. Autour de cette structure, 3300 professionnels de santé ont été formés en cours de processus et ont tous été habilités à faire de la télésurveillance.

Cette aventure humaine a été exceptionnelle : ont travaillé ensemble, spontanément et bénévolement, des professeurs de médecine et de dentaire, des étudiants en médecine, en kiné, ou en soins infirmiers, etc. Et quantité d'autres personnes les ont rejointes, issues de toutes les couches de la société.

Derrière Covidom, c'est finalement toute une société qui a associé ses efforts pour relever ce défi sans précédent, de prise en charge de dizaines de milliers de patients.

J'ajouterais qu'on avait jusqu'alors tendance à associer la télémédecine à l'Intelligence Artificielle et autres technologies sophistiquées. Or, ce qu'on a démontré, c'est que l'intelligence collective avait fonctionné, et que la télémédecine c'est de l'humain d'abord. C'est de cela que les patients ont besoin, et c'est cela que les professionnels de santé souhaitent apporter.

Vous avez reçu de nombreux messages de malades atteint du covid-19 et suivis à distance par le centre Covidom pour vous remercier de votre accompagnement au quotidien. Pensez-vous que, paradoxalement, la télésurveillance peut renforcer la proximité entre le soignant et le malade ?

Il est indéniable que la télésurveillance peut renforcer cette proximité entre médecin et malade. D'habitude, la télésurveillance met en lien un télésurveillant et un patient, ce qui exclut le médecin traitant, le spécialiste de ville ou hospitalier. Avec Covidom, tout le monde pouvait accéder au même dossier, ce qui a permis de travailler ensemble autour du même malade.

Chaque professionnel pouvait consulter les alertes, et en cas de doute, entrer en relation avec le patient.

Cette expérience dessine les contours d'une médecine 3.0, dans laquelle le lien exclusif entre le patient et un professionnel de santé peut être remplacé ou complété par un lien global entre le patient et l'ensemble des acteurs.

Quelle est votre vision de la relation patient-soignant de demain, dans un écosystème ou se côtoieraient médecine de ville, hôpital et télémédecine ?

Historiquement, c'était au patient de solliciter la médecine pour obtenir une prise en charge. Avec la médecine 3.0, cette relation s'inverse : c'est le patient ou ses objets connectés qui renseignent les symptômes et, sur cette base, les professionnels de santé peuvent déterminer ceux qui ont vraiment besoin de soins. On inverse ainsi la prise en charge.

Par ailleurs, il est bien connu que la partie administrative prend beaucoup de temps au médecin. Au final, toute cette partie compliquée et chronophage, qui va de la gestion des fausses alertes à la gestion administrative, réduit la disponibilité effective du médecin. Sans parler des indisponibilités liées aux week-end, aux soirées, ou au fait que le médecin est déjà occupé à consulter...

L'expérience Covidom nous a permis de constater - notamment grâce à l'appui de Webhelp en mécénat de compétences - qu'une vaste coordination des acteurs est possible et qu'elle permet à chacun d'eux de jouer son rôle en fonction de sa valeur ajoutée.

Côté patient, l'action doit toujours se situer en proximité : médecin de ville ou médecin hospitalier, etc. Côté plateforme, toutes les interfaces et les données doivent être gérées pour éviter que le patient ne se déplace inutilement - avec un effet positif de shunt des services d'urgence hospitalière.

Rappelons que cet engorgement des services d'urgence est un problème majeur pour les malades, en particulier dans le cas d'affections chroniques, notamment en raison des temps d'attente élevés. De plus, le nombre de patients venant se présenter aux urgences a tendance à doubler régulièrement, ce qui provoque de nombreux problèmes organisationnels.

En résumé, le but de la télésurveillance, en rendant le patient acteur de sa santé, et en redonnant au médecin sa valeur ajoutée, est de remplacer le passage aux urgences par des entrées directes dans les services.

Pour cela, ce n'est pas tant le recueil d'informations qui est important, mais plutôt la transmission d'informations pertinentes aux personnes qui en ont besoin pour changer la trajectoire du patient.

Dans ce nouveau cadre, l'IA et la modélisation mathématique pourraient permettre d'identifier des trajectoires ou des parcours vertueux pour les patients, et ainsi d'anticiper une éventuelle dégradation.


Télémédecine : la Santé s’inspire de la RC pour renforcer le lien soignants-patients

D’une pratique médicale balbutiante avant la crise du covid-19 à un test grandeur nature plébiscité par les patients. Un éclairage sur un dispositif plus humain qu’il n’y parait et qui sera peut-être une composante forte de la médecine de demain.

La télémédecine, composante de la télésanté, est selon le code de la santé publique « une forme de pratique médicale utilisant les technologies de l’information et de la communication ». Cette pratique médicale, particulièrement adaptée au suivi des maladies chroniques, regroupe 5 types d’actes : la téléconsultation, la téléexpertise, la télésurveillance, la téléassistance et la régulation Samu. Les cours des étudiants en médecine des prochaines décennies retiendront probablement que, comme pour le reste de la société, une révolution digitale s’est opérée en quelques semaines dans la médecine avec une explosion des téléconsultations passant de 40 000 au mois de février jusqu’à plus de 1 million par semaine durant le confinement.

Il est encore trop tôt pour savoir si l’engouement pour la médecine à distance se confirmera dans le temps, mais nous avons désormais un retour d’expérience à grande échelle sur les bénéfices de cette pratique médicale et sa proximité avec la Relation Client à distance.

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Amélioration de l’efficience opérationnelle et équilibre charges-ressources sont quelques-uns des défis communs aux centres de Relation Client à distance et aux centres de Télésurveillance Médicale. Illustration avec le centre de télésurveillance Covidom de l’APHP :

Les expérimentations de dispositifs de télésurveillance médicale ont jusqu’à présent été limitées à certaines maladies chroniques comme l’insuffisance cardiaque et à un périmètre géographique restreint. De fait ces dispositifs étaient pilotés directement et de façon artisanale au sens noble du terme, par les hôpitaux pilotes.

La crise du covid-19 a vu la création en quelques jours, au sein de l’APHP, du centre de télésurveillance Covidom. L’objectif de ce centre dirigé par le Pr Patrick Jourdain était double : contribuer à désengorger les services d’urgences d’Ile de France pour éviter que les hôpitaux n’implosent et assurer le suivi à distance des patients atteints (ou suspectés) covid-19.

En savoir plus sur le partenariat Webhelp - AP-HP et Covidom

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Une nécessité de maitriser l’équilibre charges-ressources

Tel une startup de la nouvelle économie le centre Covidom a connu une croissance exponentielle de son activité passant de quelques centaines de patients à son lancement mi-mars à plus de 60 000 patients suivis fin mai avec une activité multipliée par 2 chaque semaine. Le besoin quotidien en médecins et opérateurs de télésurveillance est ainsi passé de quelques dizaines à plus de 200 en quelques semaines. Dans ce contexte la prévision des volumes d’activités, indispensable à la planification des ressources, est un véritable challenge et fait appel aux mêmes méthodes et outils de Work Force Management que les centres de contacts : prise en compte de l’historique, des durées moyennes de traitement, des shifts horaires, etc. L’exercice est d’autant plus important qu’un sous staffing ne se traduira pas seulement par quelques points de QS en moins mais potentiellement par un décès.

Une recherche d’efficience opérationnelle

Dans les centres de contacts, dont 80% des coûts sont liés à la masse salariale, la recherche de l’efficience opérationnelle est une priorité pour assurer la rentabilité des opérations et garantir le meilleur rapport coût/qualité de service. Dans les centres de télésurveillance, même si elle est tabou, la recherche de l’efficience opérationnelle et la maitrise des coûts est une nécessité vitale pour la pérennisation de ce type d’activité. La bonne nouvelle pour les promoteurs de cette pratique de la médecine au sein du corps médical, est que la télésurveillance pourrait permettre de sensiblement diminuer le coût du suivi des malades chroniques par rapport à un suivi classique à l’hôpital. Grâce à la télésurveillance les éventuelles hospitalisations peuvent être facilement prévenues en plus de l’amélioration notable du suivi médical à domicile et à distance. La télésurveillance répond ainsi à une recherche globale d’efficience pour le système de santé. Toutefois, comme pour un centre de contacts classique, les centres de télésurveillance doivent optimiser leur process et leur fonctionnement pour délivrer une expérience de qualité aux patients.

A titre d’illustration des pratiques ; l’envoi de SMS pour demander au patient de confirmer les rendez-vous, la gestion de l’attente sur place, l’établissement de formulaires en ligne sont autant de mesures simples qui peuvent permettre d’obtenir des résultats rapides et profitables tant à l’hôpital qu’au patient.

Une ambition commune : l’Expérience Client/Patient sans couture pour une personnalisation maximale de la relation

L’un des marronniers de la Relation Client est l’expérience sans couture et la recherche de proximité avec le consommateur. Dans un contexte ou demain la télémédecine devra être le trait d’union entre la médecine de ville et l’hôpital, l’expérience sans couture sera l’une des clés d’une expérience patient réussie. Ce lien entre l’ensemble des acteurs de la médecine sera indispensable, non seulement au bon suivi des patients puisqu’il permettra à chaque intervenant dans la chaine de soin d’avoir une visibilité à 360° sur le parcours de soin, mais également à la réussite à long terme des projets de centres de télésurveillance comme celui que porte le Professeur Jourdain à l’APHP.


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[VIDEO ▶] Télétravail : 8 idées reçues démenties par nos experts Webhelp

Alors que la France était plutôt le mauvais élève de l’Europe, le développement du remote work et surtout, la crise du Covid-19, ont révélé la possibilité d'un télétravail à grande échelle. Et si, de plus en plus d’entreprises envisagent de l’intégrer de façon durable dans leur modèle opérationnel, les préjugés qu’on lui associe sont encore tenaces !

C'est dans ce contexte que Webhelp publie une série de témoignages d’experts pour vous aider à discerner le vrai du faux.

 

Et vous, êtes-vous prêts à déployer le télétravail dans votre organisation ? N’hésitez pas à nous contacter pour étudier ensemble, la solution la plus adaptée à vos besoins et objectifs.


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Tendances 2020 – IOT, domotique, santé connectée… Les gagnants sauront s’inspirer du succès des fabricants de smartphones, des opérateurs télécoms et des sites e-commerce (4/4)

Quelles seront les tendances et les bonnes pratiques des années 2020 ? À l'occasion de ses 20 ans, Webhelp recense celles qui méritent de vous inspirer en ce début de décennie. Dans cette tribune, Jalil Lahlou, Directeur BU Télécom & High-Tech chez Webhelp, tire les leçons de l'accompagnement quotidien de fabricants de smartphones, opérateurs télécoms et sites e-commerce.

Comment va se développer l'IoT dans la décennie qui s'ouvre ? La question peut sembler vertigineuse, dans des secteurs aussi différents - mais connectés - que la domotique, la santé connectée, la sécurité des personnes et des biens, les véhicules connectés, et la smart city... Faisons ce pari - pas trop risqué : les acteurs de l'IoT, petits et grands, vont s'inspirer du succès des fabricants de smartphones, des opérateurs télécoms et des sites e-commerce. C'est la voie de la raison : adopter, au plus vite, leurs bonnes pratiques en matière d'expérience client.

Hélas, force est de constater en ce début d'année 2020, en France, que la majorité des acteurs n'a pas encore pris ce cap ! Pour l'heure, l'expérience client est assimilée... à l'UX, ni plus, ni moins. Ce biais d'interprétation est normal, dans la mesure où ces acteurs ont une très forte culture digitale. Améliorer l'expérience client, c'est peaufiner le parcours digital et le selfcare. Point final.

Cette position de départ a été celle de nombreux acteurs du numérique, il y a quelques années. Souvenez-vous du point commun entre les fabricants de smartphones, les opérateurs télécoms et les sites e-commerce de l'époque : ils cachaient leur adresse et leur numéro de téléphone !

 

IoT : créer une expérience client omnicanale et satisfaisante

Depuis cette époque, ceux qui ont réussi ont fait ce constat : les humains ne sont pleinement rassurés... que par les humains. Ou par le simple fait qu'un humain soit joignable, d'une façon ou d'une autre. En tous cas, des humains qui se cachent derrière le numérique, cela brise tout de suite la confiance.

En pratique, ces acteurs ont ouvert progressivement le canal voix, en suivant 3 principes :

  • réduire la dépense au minimum,
  • intégrer le canal voix intelligemment dans la stratégie omnicanal,
  • assigner des objectifs qualitatifs au canal voix.

Cette stratégie s'est avérée payante, souvent en s'appuyant sur des partenaires ayant une expertise 360° de l'expérience client, au niveau national et international. C'est-à-dire des partenaires capables d'intervenir à tous les points de contact entre une marque et un consommateur.

Dans ce type de partenariat, l'idée générale est de construire un parcours qui priorise et optimise le selfcare, afin de réduire les coûts. L'objectif étant d'améliorer l'expérience client dans les tâches complexes ou perçues comme risquées.

Dans le cas de l'IoT, il s'agit d'un premier achat pour beaucoup de clients. Et si ça ne marche pas, certains voudront parler à quelqu'un. Au passage, ils feront remonter des idées d'amélioration du produit, du service, ou du dispositif de selfcare (ce qui va nourrir une IA par exemple). Si ça marche, ils le feront savoir sur les réseaux sociaux et dans les avis clients ! Et le prospect sera devenu un ambassadeur de la marque, voire un influenceur.

 

IoT et CX : le selfcare comme priorité

Pour en revenir au selfcare, on constate aujourd'hui que les marques de smartphones, par exemple, reparlent de FAQ - alors que le sujet n'était plus une priorité depuis 2 ou 3 ans. De même, on laisse au client la possibilité de parler à quelqu'un. L'objectif étant de créer un mix intelligent entre les canaux.

Même les startups fintech, à fort ADN numérique, l'ont bien compris, comme nous l'observons via l'accélérateur de l'expérience client The Nest by Webhelp. Pourtant ces startups peuvent revendiquer un haut niveau de maîtrise de l'UX et de la CX ! Agiles et pragmatiques, elles n'hésitent pas à monter des POC pour valider leurs hypothèses en matière d'expérience client.

 

Pour conclure, quand il est bien maitrisé, le canal voix génère de la valeur en avant-vente, en orientant le prospect vers les produits à valeur qui correspondent à son besoin. Ce canal a aussi la capacité de rassurer sur certains aspects anxiogènes ou mal compris du produit ("qu'allez-vous faire de mes données ?"). Enfin ce canal peut aussi, en aval, aider le client dans le cadre de l'installation, de l'utilisation ou du renouvellement de son produit. Chaque stratégie étant unique !

Et vous, qu'en pensez-vous ? N'hésitez pas à me contacter :  Jalil Lahlou, Directeur BU Télécom & High-Tech chez Webhelp.


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[Replay ▶] Webhelp Secteur Public & Pôle Emploi : un bel exemple de partenariat public-privé depuis 2009

Comment Webhelp a contribué à la transformation numérique de Pôle emploi depuis sa création en 2009 ? Comment a été assuré la continuité et qualité de service pendant le confinement, tout en préservant la sécurité des données ? Un bel exemple d’agilité et d’étroit partenariat mis en lumière par Acteurs Publics TV ! 

 


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Jean-Baptiste Decaix nommé Chief Client Officer du Group Webhelp, membre du comité exécutif

Paris, le 29 juin 2020

Avec la nomination de Jean-Baptiste Decaix au poste de Group Chief Client Officer, le leader de l’expérience client Webhelp renforce son senior leadership international et réaffirme son ambition d’atteindre le top 3 mondial.
Diplômé de CentraleSupélec et de l’executive MBA de l’ESSEC-Mannheim, Jean-Baptiste commence sa carrière chez Lucent Technologies en Asie, puis rejoint Completel en 2000 pour piloter les activités avant-vente et service du business grand comptes.
En 2006, il rejoint Bain & Co. en Europe puis en Australie, pour mener des stratégies de croissance, de fusions/ acquisitions, post-merger intégrations et des transformations opérationnelles au sein de groupes internationaux et pour des fonds d’investissements.
En 2015, Jean-Baptiste rejoint Webhelp en tant que Chief Delivery & Transformation Officer – membre du comité exécutif - pour piloter l’intégration et la transformation des multiples acquisitions internationales ainsi que le management des Opérations groupe. Il participe à la transformation et la croissance de Webhelp dont le chiffre d’affaire a triplé de 520M€ à son arrivée début 2015 à 1,5B€ en 2019.

En tant que Chief Client Officer, Jean-Baptiste pilote maintenant les activités des comptes internationaux et l’excellence de l’account management dans le groupe.
Il explique : « Au moment où Webhelp aborde un nouveau chapitre de son histoire avec son nouveau partenaire financier le Groupe Bruxelles Lambert, il est important d’accélérer notre croissance internationale en accompagnant nos clients avec des solutions pérennes, sur-mesure, innovantes et des partenariats forts. Ces clients internationaux représentent les 2/3 de notre croissance future et leur développement et fidélité sont des piliers majeurs de notre stratégie. »

La mission confiée à Jean-Baptiste Decaix contribuera à réaliser l’ambition de Webhelp : accompagner toujours plus efficacement ses clients dans leurs opérations et leur croissance, et faire du groupe une référence mondiale incontournable de l’expérience client.


A propos de Webhelp :  

Making business more human – pour les marques les plus dynamiques au monde.

Chaque jour, Webhelp place l’humain au cœur des préoccupations des marques, pour enrichir l’expérience client et développer des solutions sur mesure pour chacune des entreprises qui nous font confiance.

Webhelp intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur des entreprises, de l’expérience client à la gestion des médias sociaux jusqu’aux services de paiement.

Des marques de premier plan à travers le monde adhèrent à notre culture, nos idées, les technologies que nous mettons en place, et bien sur nos collaborateurs. Chez Webhelp, nous savons que l’intelligence émotionnelle, alliée à la technologie crée la différence pour nos clients.

En choisissant Webhelp, les marques accèdent à une communauté de 60 000 passionnés répartis sur plus de 140 sites et 36 pays. Webhelp est aujourd’hui le leader européen de son secteur, avec un chiffre d’affaires de 1,5 Milliard d’euros, et vise le leadership global dans les prochaines années.

Le capital de Webhelp est partagé entre l’équipe de management et le fond d’investissement GBL.


[Interview] Lydia & Webhelp : retour sur notre partenariat

Vous connaissez probablement Lydia, cette fintech à succès qui a récemment levé 40 millions d’euros ? Victor Jolly, COO et Guillaume Poirier, VP Customer Care ont accepté de revenir sur notre partenariat. Comment notre entité The Nest by Webhelp a pu accompagner leurs équipes dans cette croissance fulgurante ?

Pouvez-vous nous en dire plus sur Lydia ?

Victor Jolly : Lydia on est une application de 3 millions d’utilisateurs aujourd’hui avec une très forte croissance puisqu’on ouvre environ 130 000 comptes par mois. Historiquement on est très connus pour notre fonctionnalité de paiement entre particuliers mais aujourd’hui on fait bien plus que ça, avec beaucoup de fonctionnalités autour du paiement du quotidien. On est une entreprise d’environ 100 salariés avec presque un tier des salariés au service client au sens large donc à la fois tickets, KYC et backoffice.

Comment avez-vous structuré votre service client ?

Guillaume Poirier : Le service client Lydia aujourd’hui c’est deux activités : d’abord la réponse aux emails que nous envoient nos utilisateurs et la validation de leurs justificatifs, ce qu’on appelle le KYC. Pour prendre en charge ces deux activités on a au total quasiment 50 personnes répartis en 3 équipes : une équipe service client interne chez Lydia avec une vingtaine de personnes, une équipe de freelances qui intervient le soir et le weekend pour valider les justificatifs de nos utilisateurs et puis l’équipe Webhelp de 10 personnes qui intervient sur les deux dimensions du service client. Cette équipe Webhelp aujourd’hui elle prend en charge les deux activités. Les agents les plus expérimentés, ceux qui sont souvent là depuis un peu plus de six mois, peuvent prendre en charge l’intégralité des emails qu’on reçoit. Et les agents plus juniors, eux interviennent sur les tickets que l’on a réussi à qualifier via notre algorithme, via notre intelligence artificielle, donc par exemple les comptes bloqués, et se concentrent donc sur cette nature d’activité pour pouvoir monter en compétence progressivement.

Quelle expérience client idéale souhaitez-vous garantir ?

GP : Pour moi l’Expérience Client idéale se traduit par deux aspects : le premier c’est la rapidité avec laquelle on va traiter leur demande et on s’est fixé comme objectif de pouvoir traiter en moins de deux heures toutes les demandes qu’on reçoit. Et un deuxième aspect qui est l’expertise puisque notre grand enjeu c’est d’apporter des réponses extrêmement qualifiée et pertinente aux demandes qu’on reçoit tous les jours.

Pourquoi avoir monté un partenariat avec The Nest by Webhelp ?

VJ : On a commencé à réfléchir à un partenariat avec Webhelp il y a environ un an maintenant. On était à un stade de développement où l’application dans sa globalité commençait vraiment à exploser et on avait des besoins au service client qui était assez intense. Ensuite si ça a bien fonctionné avec Webhelp, je pense que c’est dû à plusieurs choses. On avait environ 80 processus écrits qu’on a pu donner directement à Webhelp pour qu’ils sachent comment répondre à nos clients et régler leurs problématiques. Donc ça c’était un point important et deuxièmement, on avait aussi des outils techniques qui permettaient d’orienter du flux de manière progressive chez Webhelp avec notamment des algorithmes de catégorisation de nos tickets entrants. Ce qui était également très agréable et qui nous a beaucoup plu dans notre collaboration avec Webhelp c’est aussi la réactivité des équipes de management de Webhelp et ça c’est très rassurant de se dire que demain si on va plus loin avec Webhelp ou même si on continue avec plus de volume, on sait que le jour où il y aura un problème on aura quelqu’un en face qui pourra nous aider et résoudre le problème très rapidement.

Quelles ambitions pour cette année en matière d’expérience client ?

VJ : Pour 2020 on a deux gros projets en service client. Le premier c’est la refonte complète de notre procédure de KYC, qui permet de vérifier l’identité de nos utilisateurs. Aujourd’hui on demande des documents qui sont parfois difficiles à fournir notamment un justificatif de domicile. On cherche à repenser complètement ce système pour ne plus proposer ce type de documents, mais proposés des documents très faciles à fournir, notamment un selfie vidéo. Le deuxième projet sur lequel on va travailler en 2020, c’est la réouverture de notre canal téléphonique. Quand Lydia avait quelques dizaines de milliers d’utilisateurs il était possible de téléphoner directement à Lydia, c’est un canal que l’on a dû fermer car on n’a pas réussi à gérer la très forte croissance de Lydia sur ce canal. Aujourd’hui on estime que pour être dans les standards du marché des services financiers il faut avoir un canal téléphonique. Donc on va le rouvrir avec dans un premier temps une ouverture dédiée aux utilisateurs premium qui pourront réserver des créneaux avec des conseillers pour traiter leurs problématiques.

Un conseil pour une jeune start-up ?

VJ : Si je devais donner un conseil à une jeune startup ce serait de formaliser le plus tôt possible l’ensemble de ses processus. C’est vraiment une fois que vous cherchez à formaliser vos procédures que vous vous posez vraiment la question est-ce que c’est la bonne manière de faire ou non.

GP : C’est essentiel que dès le départ on pense le service client comme une part intégrante des fonctions clés de l’entreprise pour deux raisons : la première parce que le service client c’est une part très importante de l’Expérience Client au sens large et donc c’est important de penser la manière dont les utilisateurs vont vivre l’XC quand ils nous contactent. La deuxième c’est parce que le service client permet d’identifier les problèmes, les frictions que rencontrent nos utilisateurs dans l’utilisation de l’application.

 

Pour en savoir plus contactez Thomas Duermaël.

Vous voulez construire une application mobile disruptive. Mais qu’est-ce que cela signifie réellement ?

Vous n’êtes pas les seuls. Sur la liste des adjectifs les plus fréquemment employés dans les briefs que nous recevons, “disruptif” occupe la première place.

Presque tous nos clients se donnent pour ambition de disrupter, comme si la réussite du projet en dépendait. Dans tous les secteurs avec lesquels nous travaillons, du luxe à la santé en passant par les services financiers, le voyage ou la grande distribution, la disruption est de mise.

Qu’est-ce que cela veut dire, au fond ? Comment en sommes-nous arrivés là ? Et quelles questions faut-il vraiment se poser, lorsqu’on se donne pour objectif de disrupter ?

Disrupter veut d’abord dire rompre

A l’origine étymologique du mot, il y a le mot latin dis-rumpere : rompre en morceaux, briser. Une notion de fracture, de destruction.

Le verbe a donné lieu au substantif “disruption”, employé dans plusieurs domaines scientifiques pour signaler une rupture d’état dans un environnement clos. En électricité, il s’agit de l’ouverture soudaine d’un circuit, en électronique, d’une coupure brutale. Les physiciens y font référence lors de la cessation de conditions d'expérience.

Puis viennent les sciences sociales : en psychologie sociale, la disruption correspond à une transformation radicale de la vie sociale (qui peut résulter de catastrophes naturelles, de mouvements massifs de populations, de changements démographiques rapides, …).

Quand la disruption devient tendance

Jean-Marie Dru, ex-président de TBWA, est parmi les premiers à percevoir le potentiel commercial du terme. Si bien qu’il décide de déposer Disruption© comme marque en 1992, dans 36 pays, et choisit d’en faire le mantra créatif de son agence. Il propose ainsi une vision positive de la disruption. Elle serait une opportunité à saisir par les entreprises, une méthode à suivre pour se réinventer dans la durée. Il signale au passage que cette rupture se fait au dépens de conventions établies.

Nous sommes cependant encore loin de l’impératif catégorique - disrupter ou disparaître - qui va progressivement s’installer dans les esprits.

L’heure de la théorie

En 1997, la disruption se voit redéfinie par un économiste américain, cette fois-ci de façon beaucoup plus théorique. Clayton Christensen, professeur à Harvard, publie le désormais classique The Innovator’s Dilemma, qui associe disruption et innovation.

Il distingue l’innovation incrémentale (sustaining) de l’innovation de rupture (disruptive).

  • La première permet aux entreprises de mieux servir leur clientèle existante, en s’améliorant sur les critères importants pour les utilisateurs, en améliorant l’efficacité d’un produit / service existant.
  • La seconde, l’innovation disruptive, introduit un nouveau critère. Elle est souvent moins performante que l’existant sur les dimensions connues, mais nettement meilleure sur un axe nouveau, qu’elle fait apparaître. Le plus souvent, elles proviennent de start-ups.

Christensen donne l’exemple des pelles mécaniques. Il montre que la transition du moteur à vapeur au moteur à essence permet aux entreprises de gagner en productivité sans transformer la finalité de leur activité.

L’arrivée sur le marché des tractopelles, pourtant moins performantes, fait émerger un nouveau segment. En accédant à des options plus petites et nettement moins chères, les petites entreprises du BTP deviennent clientes.

La disruption ne se fait donc pas à marché égal : si l’offre évolue de façon radicale, selon de nouveaux axes, elle le fait pour répondre à une demande différente. La tractopelle, au départ, ne s’adresse qu’aux petits acteurs, les grands clients industriels n’en veulent pas.

• Le point à retenir : on ne disrupte pas sur son segment de marché prioritaire

Innover est bien plus que disrupter

Après des années de transmission dans les programmes de formation au management, d’usage dans le monde des affaires, d’affinement théorique par d’autres, et l’émergence de controverses pour déterminer si telle ou telle invention relève ou non de la disruption, Christensen lui-même partage son étonnement dans la Harvard Business Review. Il regrette l’emploi massif et souvent galvaudé de son expression, et souligne que l’approche stratégique doit répondre au type d’innovation en question. Toutes les innovations ne sont pas disruptives.

L’emploi systématique de l’adjectif induit en erreur les équipes. Car le terme est engageant : il s’agit de détruire un marché en s’attaquant à ses limites, il s’agit de se donner pour ambition de remodeler un marché, en passant par la destruction de pans de valeurs conséquents.

Dans notre pratique digitale, nous cherchons en début de projet à mesurer à quel point les leaders sont prêts à s’éloigner des conventions. Dans la plupart des cas, ils sont séduits mais frileux. Faire fi des contraintes établies en interne, s’éloigner de son mode opératoire habituel, des benchmarks du moment, de ses valeurs et croyances historiques est évidemment compliqué. Privilégier des facteurs de succès radicalement nouveaux, au détriment des critères habituels relève du courage managérial, et nous saluons ceux qui osent. Car, pour transformer durablement, il faut prendre des risques, avoir le courage de choquer.

Qu’il s’agisse de photographier avec un téléphone, de faire une psychothérapie financière à distance avec son banquier, ou de dialoguer avec une oeuvre d’art - la vision disruptive, au départ, est loin d’être simple à présenter.

• Le point à retenir : le premier frein à l’innovation de rupture est souvent l’innovateur lui-même

Alors, par où commencer ?

Une fois que la volonté est actée, se donner pour seul objectif la disruption est évidemment insuffisant, quelle que soit la vision que l’on en a. Chez MyStudioFactory, nous prenons cette recherche de rupture avec des pincettes, car c’est le plus souvent lorsqu’on verbalise cet objectif que l’idée ne vient pas. La disruption n’est pas une fin en soi.

Nous proposons donc une checklist du disrupteur. Un set de questions reflétant les étapes à suivre pour mettre sur le marché un produit disruptif. Nous mettons ici de côté les incontournables de tout cadrage de projet, car ce n’est pas l’objet, pour nous concentrer exclusivement sur la nature disruptive du projet.

  • Définir le point de départ. L’historique avec lequel le projet doit rompre, les critères d’évaluation de l’offre actuelle, les conventions du marché, les axes de différenciation, leurs origines. Comprendre le point de départ, l’existant. Identifier les règles du jeu en vigueur pour en détecter les limites. Revenir sur les innovations précédentes, faire le tri sur l’approche, identifier à qui elles s’adressaient.
  • Identifier des utilisateurs mal ou non servis, comprendre ce qui les distingue pour tester des offres radicalement différentes. On n’entame pas une disruption sur son segment de marché prioritaire, ces clients étant les premiers bénéficiaires de l’innovation incrémentale.
  • Imaginer une façon différente de faire votre métier pour servir ces utilisateurs dans une logique nouvelle. Oser ouvrir la voie d’une piste nouvelle, oser être ridicule en vous situant de façon inédite pour l’histoire de votre entreprise.
  • Travailler les blocages au sein de l’entreprise, et s’assurer de donner au projet les moyens de réussir. A contraintes égales avec vos projets historiques, un POC aura peu de chances de devenir disruptif. Pour disrupter, il faudra accepter de mener un projet distinct, de se libérer des contraintes / du legacy, de remettre en cause les conventions, de choisir des objectifs et KPIs différents.
  • Accepter le risque de se faire disrupter, accepter de ne pas être à l’initiative de la disruption. Mais anticiper les moyens de réaction, mettre en place une stratégie pour répondre rapidement aux signaux faibles du marché avant que la nouveauté ne devienne une menace.

Mais avant tout, prendre du recul sur son portefeuille d’innovation, puis s’interroger sur la nature précise du projet que l’on est en train de mener.

Venons-en à votre future app. Est-ce, vraiment, un projet à vocation disruptive ?

MyStudioFactory est une agence digitale basée à Paris, qui accompagne les entreprises dans leurs projets digitaux, de la conception (vision, stratégie créative, cadrage fonctionnel et technique, roadmap, design UX-UI) à la livraison (développements, recette, maintenance).

L’agence a contribué à la disruption positive de plusieurs secteurs, mais aussi au lancement de nombreuses innovations incrémentales. Pour connaître la petite histoire, contactez vdano@mystudiofactory.com


The future of travel in the post COVID world

The arrival of COVID-19 may have changed the travel industry forever. We’ve asked sector expert, and Webhelp Global Director, Nora Boros, to reflect on how far we have come and, most importantly, what the future holds for this most human of industries?

What was the travel industry landscape prior to COVID-19, were there any ongoing issues, or significant changes on the horizon?

Although it feels like an age away right now, looking back to 2019 the outlook for the travel industry was fairly optimistic and, on the whole, the industry was in a place of maturity in customer experience - especially when compared with other sectors which might be perceived as being weaker in this area such as financial services.

In fact, the industry had developed some depth in the ability to emotionally and personally connect with its audience, in order to deliver unique leisure experiences.  Brands were using new consumer behaviours to create buy in, especially in creating enriched customer journeys, something that I explored in a previous blog.

As travel is such a broad and diverse industry, some disruption was evident and there were emerging players and newcomers to the market, joining travel from competing sectors.

There was the growth of personalised, sustainable and eco-tourism, and its impact on the traditional value, luxury and price based travel campaigns - plus the continued arrival of start-ups, bringing new technology, fresh services and additional booking avenues to the industry.

Unfortunately, some areas of the travel industry were already financially fragile. For example, where low operating margins coincide with high cost in distribution or intermediation. This is especially apparent in models where there are go-betweens such as resellers, who are bridging the gap for providers and the consumers themselves, and draining income flows.

Alongside this, there was the growing financial challenge faced by the traditional retail brick and mortar travel providers from new players in digital technology.

And, there was huge impact from the way that technology can very quickly, change a regional provider to a global one – going digital provides the ability to easily disseminate an offer across multiple geographies and languages.

Interestingly, at Webhelp we are in the perfect position to provide support in this area, creating a unified customer experience across multiple markets.

What was the initial response to COVID-19 from the industry, and what challenges did Webhelp face as a company?

In the past decade, the travel industry has weathered many storms, including the ash cloud crisis in 2010 and the impact of the tragic events of 9/11. So when COVID hit, there was the awareness that it was going to hurt – but it was approached with a certain amount of resilience.

We saw a significant drop in sales volumes across our existing client operations, which we approached with a high degree of flexibility. As a people first company, we value our people and moved to protect them with swift workforce management measures like redeployment and adapted hours while working to reduce negative financial impact on our clients.

The travel industry has a substantial learning curve when producing the best customer advisors, particularly in the airline, tour-operating and hospitality segment. There must be a deep understanding of the sector, tools and processes – which can only be provided by time-served and highly trained advisors.

We focussed on retaining this wealth of experience; we knew that once the immediate challenge passed, our clients would need a highly skilled service.

And, it’s important to note, that as sales volumes fell, customer service needs in areas like refunds, information and rescheduling rose dramatically.  We protected the industry and our clients by cross-skilling advisors, redeploying them and introducing homeworking, where possible, to protect our people and ensure continuation of service.

We have also deployed automation where possible to accelerate digital transformation at a lower cost.

We entered a crisis discussion with one of our clients, who were understandably deeply concerned for their business and were considering calling off their contract. In response we provided a clear and robust financial roadmap through the crisis, working with local legislation to retain our people, safeguard their salaries and reduce the financial drain on our client and the ability to re-invest the savings to the post-crisis situation.

And now, as the industry is gradually returning to business under the next normal, our client is in an ideal position to come back strongly – and appreciates the flexibility, cost reduction and value Webhelp brought to the long term relationship.

Can we touch on the impact of COVID from an air travel perspective?

Yes, obviously the global travel industry has a symbiotic relationship with the airline industry, because travel by its very nature is closely linked to transportation.

The past three months have created a highly unusual situation, with limited (or no) cross border transportation and grounding several airlines.  This is without a doubt one of the single largest crisis’ to hit ANY industry, and we will see ripples and consequences for the next decade, if not longer.

There will be lasting consumer trends resulting from this, including a renewed interest in sustainable tourism and more purposeful, meaningful travel.

The recovery period for airlines may create a decrease in availability resulting in a potential price increase, both for the leisure market and particularly for business travellers. I think that for the corporate market, recovery will be much longer, and many companies will need to adapt their propositions to suit this new reality.

As a consequence we should see short term growth in domestic markets, as people have less in their pockets and less opportunity for international travel. There will be a return to travel as a simpler and more meaningful activity, with family relationships and new experiences assuming greater importance as some global destinations are limited.

The way ahead for the industry and your thoughts on the future of Travel under COVID-19?

Transformation and restructuring will be visible across the whole industry, which is already evident in the actions of Ryanair and British Airways and hotel chains like Marriott and Hilton. Travel companies will need focused customer experience during this difficult time and Webhelp can really support operational and digital transformation in this area.

Change is certainly ahead for the hospitality industry, and some independent hotels could struggle to comply with the new social distancing regulations, reduced guests and increased costs required to stay open while maintaining the bottom line.

Travel brands, like Airbnb, Booking.com and Expedia, with more diversified portfolios or private rentals where new regulations and safety measures can be introduced quickly, may be in a position to benefit.

As we live more flexible work lives, leisure travel will become blended with business needs, creating the new travel concept of ‘Bleisure’, something that we will be exploring in future blogs.

The real trends will become more apparent in the first quarter of next year, as the financial and social effects of COVID become clearer.

And finally, I think that the human experience of travel, the need for personal contact and connection will be increasingly valued and promoted.

Travel is the most universal way to unlock boundaries and understand how diverse and beautiful the world is, and I am confident that the industry will recover and remerge. It may be changed but will remain just as meaningful.

In future blogs we will explore the travel horizon in further detail, re-imagining the customer experience and looking at how this can unlock meaningful opportunities for the travel industry. Feel free to contact Nora Boros via LinkedIn and to explore more of our services.